Niejednokrotnie w swojej karierze doświadczyłem spotkań projektowych trwających zdecydowanie za długo. W gruncie rzeczy mogłyby trwać maksymalnie 20 min, a kończyły się po 2 godzinach. Rozmowy przeciągały się, poruszane były nieadekwatne tematy, a uczestnicy byli nieprzygotowani. Najgorsze były jednak spotkania sztucznie przedłużane, tak aby wypełnić 2h ustalone wcześniej w kalendarzu. W roku 2017 po raz pierwszy uczestniczyłem w spotkaniach na projekcie infrastrukturalnym przeprowadzanym metodą Virtual Design and Construction. Na spotkaniach ICE czułem, że jestem w innym świecie. Świecie, w którym każdy z uczestników jest zaangażowany, agenda jest pilnowana co do minuty, a decyzje są podejmowane w ciągu jednej sesji – Dzisiejszym tematem jest – Integrated Concurrent Engineering.
W poniższym artykule dowiesz się, czym tak naprawdę jest metoda spotkań ICE. Pokaże Ci jakie korzyści przynosi jej stosowanie, ale również opowiem o wyzwaniach, jakie ze sobą niesie.
Spis treści
1. Dlaczego tradycyjne metody spotkań są nieskuteczne?
1.1. Brak komunikacji
Zazwyczaj na tradycyjnym projekcie prace odbywają się w systemie sztafetowym. Każda dyscyplina wykonuje własne zadanie i przekazuje rezultaty pracy dalej, następnemu w sztafecie. Następuje to często z ograniczoną wymianą informacji i dyskusji na temat wyzwań projektowych. ,,Ja swoje zrobiłem, teraz Twoja kolej”. Taki system pracy przypomina mi zabawę w głuchy telefon: Każda z dyscyplin ma dostarczyć informację do następnej branży tak, aby inne branże się o tym nie dowiedziały i nie mogły ingerować. Tak ograniczona wymiana informacji może prowadzić do poważnych nieporozumień (patrz rys. 1).
Zdecydowana większość problemów podczas spotkań wynika z błędów w komunikacji. Dodatkowo przynależność do różnych zespołów i firm nie ułatwia sprawy.
Tak wygląda projektowanie dziś:
Wykonujemy pracę samodzielnie.
Siedzimy w różnych miejscach.
Robimy odrębne rzeczy.
Pracujemy na różnych etapach projektu, nie mając wyznaczonych celów.
1.2. Podejmowanie decyzji
Drugą co do wielkości zmorą, tuż po komunikacji, jest podejmowanie decyzji. Na większości projektów mamy dość prostą hierarchię. Każda z decyzji musi być zatwierdzona na odpowiednim poziomie i przesłana dalej do akceptacji. Następnie, decyzja wraca po tym samym łańcuchu do punktu wyjściowego. Niestety, taki schemat może zająć nawet kilka tygodni – w zależności od długości łańcucha akceptacji. Jest to nieefektywny sposób rozwiązywania problemów, zwłaszcza, gdy czas ma kluczowe znaczenie.
Czas na nowe...
Jak widzisz, drogi czytelniku, takie podejście do projektowania musi zostać zmienione jak najszybciej. Niestety, stare sposoby oraz przyjęte schematy często niszczą nowe sposoby myślenia i praktyki. Zbyt krótki etap projektowania oraz chęć wczesnego rozpoczęcia budowy przez wykonawcę ma dramatyczny wpływ na jakość. Firmy muszą budować przed zakończeniem fazy projektowania, a rozwiązywanie problemów ma miejsce na etapie budowy. Doświadczenie natomiast pokazuje, że im więcej planujemy, tym będziemy mniej zaskoczeni na etapie budowy konstrukcji. W dzisiejszych czasach potrzebne są rozwiązania które, będą uniwersalne i elastyczne.
2. Skąd się wzięło ICE w VDC ?
Początki metody ICEdatuje się na połowę lat 90-tych. Dziś już legendarny zespół Team X z NASA Jet Propulsion Laboratory (JPL) jako pierwszy opracował metodę prowadzenia spotkań w sposób zintegrowany i jednoczesny. Było to spowodowane przede wszystkim zwiększeniem liczby inicjatyw misji kosmicznych ogłoszonych przez NASA pod koniec XX wieku. Dodatkowo NASA położyła większy nacisk na dokładniejszą kontrolę kosztów, których przekroczenie mogłoby doprowadzić do całkowitego anulowania misji. Extreme Collaboration – jak początkowo nazwano metodę – stworzyła zintegrowany proces projektowania. Zajmował on 3 tygodnie zamiast 9 miesięcy, jak to było na wcześniejszych projektach. Aby było to możliwe, grupa JPL wykonywała większość prac inżynierskich i koordynacyjnych w zaledwie dziewięć godzin wykorzystując do tego najnowsze technologie wizualizacji (patrz rys. 2).
Wiecej informacji o extreme collaboration znajdziesz tutaj
Uniwersytet Stanforda wdrożył metodologię opracowaną przez NASA w 2004 r. Została ukierunkowana na budowanie i projektowanie konstrukcji inżynierskich, ze szczególnym naciskiem na wczesną fazę projektowania, wymagającą dużego zaangażowania w planowanie i koordynację wielobranżową. Metoda została ściśle powiązana z metodologią BIM i tak naprawdę się na niej opiera. Po kilku latach badań Uniwersytet Stanforda zaimplementował ją do metodologii VDC, nadając jej nazwę ICE – Integrated Concurrent Engineering.
3. Co oznacza skrót ICE?
-
I - Integrated - Oznacza integrację wszystkich dyscyplin. W projektach budowlanych uczestniczy wiele dyscyplin, które muszą wspólnie pracować, aby osiągnąć wyznaczone cele.
-
C – Concurrent - Prace przebiegają w sposób równoczesny, a nie w sposób sekwencyjny. Jednoczesne wykonywanie zadań łączy i scala wszystkie dyscypliny, pomagając osiągać lepsze wyniki
-
E- Engineering – metoda ma ,, inżynierskie” podejście do pracy. Utożsamiana jest z identyfikacją problemów, a nie ich tworzeniem. Po ich zlokalizowaniu tworzone jest rozwiązanie i następuje natychmiastowa naprawa.
Integrated Concurrent Engineering w VDC
Integrated Concurrent Engineering (ICE) is a social method, helped by technology, to create and evaluate multi-discipline, multi-stakeholder VDC models extremely rapidly.
Trochę ją rozszerzmy.
ICE to skrupulatnie zaplanowane spotkania interdyscyplinarne, podczas których prowadzone są symultaniczne prace projektowe. Prace mają na celu rozwiązanie problemów projektowych. Ważne dla projektu decyzje są podejmowane w czasie rzeczywistym. Spotkania są organizowane z wykorzystaniem nowoczesnych technologii wizualizacji, w specjalnie zaprojektowanych pomieszczeniach, tzw. Big roomach. Do dyspozycji uczestników są projektory i duże dotykowe ekrany, na których wyświetlane są modele BIM. Na podstawie tych modeli analizowane są problemy i dyskutowane rozwiązania. Dodatkowo nad planem i porządkiem spotkań czuwa tzw. Facilitator – osoba odpowiedzialna za płynne prowadzenie spotkania, realizująca co do minuty wcześniej ustalony program. Do jej obowiązków należą: zapraszanie na spotkania odpowiednich uczestników projektu i pomaganie w przełamywaniu impasu w procesie decyzyjnym. Hierarchia organizacyjna spotkań jest płaska, co dodatkowo ułatwia komunikację.
4. Kluczowe aspekty spotkań ICE
If you do not agree on the problem you will not agree on the solution
4.1. Podjęcie decyzji
Sprawność w podejmowaniu decyzji jest absolutnie podstawową miarą wydajności projektu. Niekiedy samo projektowanie może okazać się krótsze, niż proces decyzyjny. Na ogół nie jest on zależny od samych projektantów, lecz od klienta. Dlatego ważne jest, aby klient zaangażował w spotkanie wszystkie osoby decyzyjne. Badania przeprowadzone przez Beccerik i Pollalis (2006) pokazują, że dzięki zintegrowanym środowiskom projektowym czas oczekiwania na podjęcie decyzji może zostać zredukowany prawie trzykrotnie.
Więcej o badaniach znajdziesz tutaj: Sanches, A., In Hampson, K.,& Vaux, S. Delivering value with BIM: A whole-of-life approach. New York, NY: Routledge,
4.2. Otrzymanie odpowiedzi
Otrzymanie odpowiedniej informacji w odpowiednim czasie od danej dyscypliny może okazać się kluczowe dla przebiegu całej inwestycji. Nierzadko czas od zadania pytania do otrzymania potrzebnej odpowiedzi wydłuża się w nieskończoność. Spowalnia to cały proces i znacznie zwiększa ryzyko konieczności przeprojektowywania.
Jako przykład można przytoczyć wielokrotnie nagrodzony projekt UCSF Mission Bay Hospital. Szpital został otwarty w 2014 roku po 45 miesiącach projektowania i budowania konstrukcji. Dzięki zastosowaniu metody VDC udało się zredukować całkowity budżet z założonych 965 milionów dolarów do 765 milionów dolarów. Członkowie zespołów co tydzień zdawali raport z efektów spotkań ICE. Oto wyniki: 80% wszystkich problemów podejmowanych na spotkaniu ICE zostało rozwiązane w przeciągu 30 min lub mniej. Dodatkowo, zdecydowana większość pozostałych wyzwań została rozwiązana w 4 godziny lub mniej.
Więcej o projekcie znajdziesz w ksiązce: Integrating Project Delivery autorów: Martin Fischer, Howard W. Ashcraft, Dean Reed i Atul Khanzode. Rozdział 8.6. A case study: Integrating the UCSF Medical Center Mission Bay Hospitals Project.
4.3. Kolokalizacja
Kolokalizacja jest niczym innym jak skupieniem całej grupy projektowej w jednym fizycznym miejscu. Zebranie wszystkich projektantów w jednym budynku odgrywa ogromną rolę dla całego projektu. Godzina spędzona w zintegrowanym zespole, może mieć zdecydowanie większy wpływ na projekt, niż osiem godzin spędzonych na pracy indywidualnej. Niestety, z przyczyn praktycznych praca wszystkich w jednym mieście/budynku nie zawsze jest możliwa. Jednak wspólna praca w zespole w tej samej sali, nawet jeden raz w tygodniu, już może przynieść pożądane efekty.
W Norwegi, większość projektów wielobranżowych jest projektowana przez jedną firmę. Po części jest to spowodowane ukształtowaniem rynku: 6 dużych wielobranżowych firm rozdaje karty na największych przetargach. Firmy te zatrudniają wszystkich potrzebnych branżystów i są w stanie ”dowieźć” projekt przy użyciu własnych zasobów. Taki schemat pracy pokazał zdecydowany wzrost efektywności w projektowaniu, gdzie projekty są dostarczane szybciej i w lepszej jakości.
Rys.3. Przykłady odbytych spotkań ICE w firmie Sweco w Norwegii
5. Zalety metody ICE
5.1. Czas
- Zredukowanie liczby przeprojektowań poprzez łatwiejszą komunikację w zintegrowanym zespole,
- Szybsze podejmowanie decyzji dzięki zaangażowaniu w spotkania wszystkich osób decyzyjnych,
- Sprawniejsze wyjaśnienie problemów poprzez aktywny udział wszystkich uczestników,
- Szybsze i efektywniejsze projektowanie dzięki symultanicznej pracy projektantów,
- Dotrzymywanie terminów dzięki integracji organizacji, procesów i modelu BIM,
- Krótsze spotkanie wynikające ze skrupulatnego śledzenia i pilnowania agendy.
5.2. Jakość
- Bardziej optymalne rozwiązania uzyskane za pomocą przeprowadzeniu większej liczby iteracji,
- Wzrost innowacyjności dzięki zastosowaniu nowoczesnych technologii,
- Poprawiona jakość produktu dzięki pracy zespołowej,
- Bardziej świadome podejmowanie decyzji poprzez całościowe zrozumienie problemu,
- Zwiększona produktywność wynikająca z efektywnego i optymalnego wykorzystaniem zasobów ludzkich,
- Łatwiejsze zarządzanie projektem dzięki przejrzystej pracy w grupie.
5.3. Integracja
- Łatwiejsza komunikacja, nauka i wymiana doświadczeń, dzięki szerszej interakcji uczestników,
- Zwiększenie poczucia przynależności i własnej roli uczestników projektu.
- Większa liczba kreatywnych pomysłów i rozwiązań wynikająca z faktu rozpatrzenia problemu z różnych perspektyw,
- Skupianie uwagi na odpowiednich problemach dzięki priorytetowaniu zadań
- Lepsze relacje między uczestnikami spotkania.
6. Wyzwania
- Metoda nie nadaje się do wszystkich projektów, zwłaszcza małych, gdzie tylko kilka dyscyplin pracuje na jednym projekcie.
- Nie jest zasadne używanie metody w projektach, w których nie są tworzone modele 3D. To one są podstawą do dyskusji na spotkaniu ICE.
- Obecność wielu osób na sali może wydawać się dla niektórych przytłaczająca i niepokojąca. Osoby na co dzień pracujące we własnych biurach, w ciszy i spokoju, mogą być nie przyzwyczajone do pracy w stylu “open space”, który na spotkaniach ICE może być jeszcze bardziej OPEN,
- Wczesne włączenie wszystkich dyscyplin może okazać się problematyczne. Osoby, których obecność na pierwszych sesjach nie jest konieczna, mogą nie docenić wartości metody i uznać ją za niepotrzebną. Tym samym spadnie ich zaangażowanie na kolejnych spotkaniach,
- Inwestycja w nowe technologie może być kosztowna. Sale trzeba wyposażyć w duże dotykowe monitory, projektory, mikrofony i kamery do telekonferencji,
- Przystosowanie się do nowego tempa i rytmu pracy może stanowić problem dla niektórych pracowników,
- O pomyślności metody decyduje obecność na spotkaniu wszystkich odpowiedzialnych za decyzję. Oczywiście nikt nie jest niezastąpiony i zawsze mogą pojawić się reprezentanci danej dyscypliny, jednak to znacznie spowolni tempo spotkania i wiele zaplanowanych kwestii może zostać niewyjaśnionych. Możliwe jest że osoba będąca na zastępstwie nie jest wdrożona wystarczająco, by sprawnie rozwiązywać problemy techniczne lub podejmować kluczowe decyzje,
- ICE wymaga przede wszystkim umiejętności pracy w grupie. Indywidualiści, którzy nie zawsze dogadują się ze wszystkimi w zespole, mogą mieć problemy z odnalezieniem się na spotkaniu. Zwłaszcza podczas spotkań, na których minimalizuje się liczbę podejmowanych decyzji, a maksymalizuje się liczbę rozwiązanych problemów,
- Spotkania ICE skupiają pracowników z różnych firmy. Firmy te zazwyczaj mają różne kultury pracy i podejście do pracownika. Takie różnice można łatwo dostrzec w trakcie projektu i mogą one stanowić utrudnienie.
7. Podsumowanie metody spotkań ICE w VDC
Rozszerzona faza projektowa ma coraz większe znaczenie w całym projekcie. Lata doświadczeń pokazały, że prędzej czy później wszyscy zapłacimy wysoką cenę za brak odpowiedniej koordynacji. Metodologia ICE nie jest rozwiązaniem wszystkich bolączek i problemów projektowych. Jest to tak naprawdę tylko narzędzie, a to ludzie, a nie narzędzia, są najważniejsi. To oni są kluczowym czynnikiem, decydującym o pomyślności całego projektu. ICE ma za zadanie jedynie im w tym pomóc.
Jeżeli podobał Ci się ten artykuł zostaw swój komentarz i opisz swoje doświadczenia z tradycyjnych spotkań lub też ze spotkań ICE. Opowiedz co Tobie najbardziej przeszkadza w sposobie prowadzenia spotkań projektowych.
W kolejnych artykułach z tego cyklu poznasz metodologię ICE bardziej szczegółowo. Kolejny artykuł będzie poświęcony rolom w ICE – kto za co jest odpowiedzialny i jakie cechy powinien posiadać dobry facilitator spotkania
Bibliografia:
https://en.wikipedia.org/wiki/Concurrent_engineering
https://www.samtidigprosjektering.no/
http://v1.prosjektnorge.no/files/pages/635/artikler/veiledere/a5_veileder-ice.pdf
