VDC skupia się przede wszystkim na ludziach. Ludziach zatrudnionych w różnych zespołach i pracujących razem na projektach wielobranżowych. Nowoczesna technologia organizowania spotkań (sesja ICE) pomaga pracować w sposób zintegrowany i jednoczesny. Zespoły potrzebują nowych technologii do dostarczenia cyfrowego bliźniaka obiektu, który stanowi produkt końcowy dostarczany klientowi. Najlepsi pracownicy, najnowsza technologia i metody same w sobie nie przyniosą jednak pożądanego rezultatu. Praca wymaga również odpowiednich procesów i właściwych procedur. Właśnie w tym miejscu pojawia się trzeci element struktury VDC: Zarządzanie Produkcją Projektu (Project Production Management).
Ze wszystkich elementów VDC zarządzanie produkcją projektu jest prawdopodobnie najbardziej złożone. I rzeczywiście może wydawać się trochę skomplikowane na pierwszy rzut oka. W końcu ICE to sesja robocza, pomiary mają mierzyć wydajność, a BIM… cóż, BIM to BIM 🙂 Ale PPM? W tym artykule przyjrzymy się najpierw niektórym definicjom, a następnie jak możemy zastosować Zarządzanie Produkcją Projektu w naszej pracy!
Ten artykuł jest kontynuacją serii WSZYSTKO O VDC.
Spis treści
1. Czym jest Project Production Management?
Jak możemy przeczytać na Wikipedii, Project Production Management, w skrócie PPM, to zastosowanie zarządzania operacyjnego do realizacji projektów kapitałowych (def. projektów kapitałowych na Investopedii po angielsku oraz w języku polskim). Ramy PPM opierają się na założeniu, że projekt to system produkcyjny, w którym przekształca on nakłady (input), jak surowce, informacje, robociznę, urządzenia i maszyny, na wyniki (output) – towary i usługi. Nie znalazłem bezpośredniego tłumaczenia PPM na język polski, więc w artykule zamiennie będę wykorzystywał: PPM, Project Production Management oraz Zarządzanie Produkcją Projektu.
W skrócie, założenie jest następujące: Projekt = system produkcyjny. PPM jest częścią odpowiedzialną za procesy w VDC.
Przez system produkcyjny rozumiemy dowolną z metod stosowanych w przemyśle do tworzenia towarów i usług z różnych zasobów. Uważam, że wszyscy możemy się zgodzić, że w branży budowlanej tworzymy dobra (autostrady, budynki, mosty, szkoły, szpitale itd.) z zasobów (beton, stal, skały, drewno, ale także siła robocza i praca projektowa).
Oczywiście istnieją pewne różnice między systemami produkcyjnymi, powiedzmy w przemyśle samochodowym, a budownictwem. Spójrzmy na przykład: w fabryce mamy linię produkcyjną, na której składa się samochody. Produkt (samochód) jedzie na pasie lub jest transportowany z jednej stacji na drugą. Mówimy, że produkt przechodzi przez system produkcyjny.
Natomiast w budownictwie produkt (budynek/droga/tunel itp.) nie może być przemieszczany, ponieważ jest w taki czy inny sposób przymocowany do podłoża. Zwykle ma fundamenty 🙂 W tym przypadku mówimy, że produkcja (procesy produkcyjne) przechodzi przez produkt (plac budowy).
Aby mieć pewność, że jesteśmy na tej samej stronie, spójrzmy na definicję zarządzania operacjami (ang. operations management) na Wikipedii. Jest to obszar zarządzania zajmujący się projektowaniem i kontrolowaniem procesu produkcji oraz dostosowywaniem operacji biznesowych w produkcji towarów lub usług. Zarządzanie operacjami ma zapewnić, że operacje biznesowe są wydajne pod względem wykorzystania jak najmniejszej potrzebnej liczby zasobów i skutecznego spełniania wymagań klientów.
2. Inne systemy vs Project Production Management
Muszę przyznać, że czasami jestem trochę zdezorientowany ze wszystkimi akronimami i różnymi systemami zarządzania, które twierdzą, że mają „odpowiedź” na to, jak prowadzić lub ulepszać projekt. Niektóre z nich to Lean Project Management, Lean Construction, Agile Project Management czy Scrum. Mała uwaga: nie mam doświadczenia z wszystkimi z nich i nie twierdzę, że nie działają. Wierzę, że każdy system, prawidłowo wykorzystany, może nam pomóc w realizacji projektu. Jednak po prostu niektóre z nich lepiej sprawdzają się w specyficznych zagadnieniach branży budowlanej niż inne.
Na przykład Lean Construction rozwinęło się od specjalizacji koncepcji Lean z produkcji przemysłowej na projekty budowlane. Lean Construction i PPM mają wiele wspólnych elementów, takich jak efektywna praca, redukcja „marnotrawstwa” czy też „odpadów” (waste), wykorzystanie minimalnej potrzebnej ilości zasobów, pomiary (metrics), gromadzenie danych i ciągłe doskonalenie. W skrócie: dostarczenie projektu zgodnie z celami klienta.
Jednak, jak opisano w tym artykule ,,Lean Construction obejmuje aspekty zarządzania projektami, organizację interesariuszy projektu oraz czynności związane z pracą organizacji. W przeciwieństwie do tego, PPM koncentruje się na organizacji i kontroli działań związanych z pracą na projekcie. Głębsza koncentracja PPM na wykonywaniu czynności roboczych skutkuje ilościowymi, przewidywalnymi wynikami, sprawdzonymi w praktyce, które odnoszą się do słabych wyników w realizacji projektów”.
Tym, co odróżnia PPM od Lean Construction i innych systemów zarządzania, jest to, że skupia się na organizacji i realizacji czynności roboczych/prac (project work activities) wykonywanych w projekcie. Podoba mi się ten punkt widzenia, ponieważ ostatecznie to właśnie te czynności (takie jak projektowanie, produkcja, montaż, budowa itd.) są fizyczną bądź umysłową pracą, która jest wykonywana w celu dostarczenia projektu. A żeby je sprawnie wykonać, trzeba je odpowiednio zrozumieć i zaplanować w odpowiedni sposób.
3. VDC i PPM w praktyce
Ponieważ patrzymy na projekty jak na systemy produkcyjne, musimy planować pracę tak, aby wykonać ją jak najefektywniej. W VDC PPM polega na ustanowieniu procesu i zarządzaniu pracą. Aby więc zaplanować proces, najpierw musimy zrozumieć sam system produkcji i kluczowe czynniki, które na niego wpływają.
Bo skąd wiesz jakiego rodzaju i ile zasobów i ile czasu potrzebujesz, aby skutecznie wykonać daną czynność? Jedną z możliwości zrozumienia tego jest dokonanie graficznej prezentacji procesu jako przepływu pracy.
Aby stworzyć schemat przepływu pracy (workflow), musimy uzgodnić kilka elementów, które będą reprezentować różne jego etapy:
⃞ – kwadrat oznacza operację (prace takie jak wiercenie, betonowanie, transport, a także projektowanie, produkcja, dostawa, instalacja, kontrola itp.)
→ – strzałka jest reprezentacją przepływu (flow)
△ – trójkąt oznacza zapasy (inventory), czyli wynik pracy, który może być wynikiem zarówno pracy fizycznej, takiej jak słupy betonowe, jak i „pracy opartej na wiedzy”, jak np. wymagane symulacje lub sprawdzenie rysunku. Dobra definicja z tej strony wyjaśnia ten termin w następujący sposób: zapasy (inventory) – materiały (i informacje) obecne w strumieniu wartości (value stream) między etapami operacji/przetwarzania.
W bardzo prostym przykładzie projektowania i kontroli dokumentacji projektowej fundamentów możemy przedstawić następujący proces:
Widzimy więc prostą reprezentację schematu pracy. Ale skąd wiemy, kto co w niej robi? W tym celu możemy wprowadzić linie poziome oraz dodać osoby bądź organizacje odpowiedzialne za daną czynność i jej wynik. Dodajmy do przykładu „Projektant” i „Inżynier sprawdzający”:
Czasem ten podział na te poziome linie z odpowiednimi osobami/organizacjami odpowiedzialnymi nazywa się „torami basenu” – myślę, że to bardzo obrazowa nazwa 🙂
Następnie, aby zrozumieć, ile czasu zajmuje cały proces, możemy dodać informację o czasie (w godzinach, dniach, tygodniach) pod każdą czynnością. W naszym przykładzie załóżmy 14, 5 i 3 dni na każdą odpowiednią pracę, która ma być wykonana:
Dzięki takiemu przepływowi pracy wiemy już, że cały proces, od rozpoczęcia projektowania fundamentów do zatwierdzenia ostatecznej dokumentacji projektowej trwa 22 dni. Oczywiście to tylko bardzo prosty przykład. W rzeczywistości każdy projekt i praca jest specyficzna i zależy od wielu czynników: wydajności, niezbędnych informacji lub zasobów do rozpoczęcia pracy, pogody, dostaw, czasu transportu i tak dalej. W skrócie: istnieje duża zmienność (variability). A o koncepcji zmienności i o tym, jak sobie z nią radzić, napiszemy więcej w kolejnych artykułach z serii Wszystko o VDC. Przyjrzymy się również bardziej złożonym procesom. Następnie połączymy je z innymi elementami struktury VDC: ICE, BIM i pomiarami.
Na razie możemy podsumować, że przedstawienie procesów w formie schematu pracy pomaga nam lepiej zrozumieć aktywność, zależności, wpływ innych działań i zaangażowanych stron. Dzięki dobrze przedstawionemu przepływowi pracy widzimy końcowy wynik (cel), możemy ustalać pomiary, kontrolować go w toku i usprawniać procesy. Na koniec możemy stworzyć standardową metodę lub procedurę pracy dla projektu lub organizacji.
4. Podsumowanie Project Production Management w VDC
Gdybyśmy mieli zapamiętać tylko jedną rzecz o PPM, byłoby to, że jego podstawą jest założenie, że projekty są systemami produkcyjnymi. A ponieważ są to systemy produkcyjne, powinny być prowadzone z wykorzystaniem koncepcji zarządzania operacyjnego (operations management, które z kolei opieraja się na nauce i wiedzy o operacjach – operations science). Dlaczego? Aby być wydajnym w naszej pracy oraz ustalać procesy i sprawnie je realizować. Jak napisano w tym artykule:
,,Zakres, terminy harmonogramu i kosztorysy są absolutnie wymagane w przypadku projektów, ale to systemy produkcyjne projektu będą dyktować wyniki projektu. Zrozumienie i wpływanie na systemy produkcji poprzez PPM ma kluczowe znaczenie dla realizacji celów projektu”.
Ten artykuł oparty jest na książce Integrating Project Delivery i programie VDC-Certificate w Norwegii, zorganizowanym przez Norweski Uniwersytet Technologiczny NTNU wraz z Centrum Rozwoju Zawodowego Stanforda, a także na własnym doświadczeniu autora.
Ten artykuł jest kontynuacją serii WSZYSTKO O VDC.
